祁玉民：用“两翼战略”曲线力保自主品牌

    在华晨宝马铁西新工厂开业仪式上，华晨汽车(微博) 集团董事长祁玉民表示，目前中国的合资汽车企业，仍由外方主导，中方没有太多话语权，在此前提下，合资企业搞“自主”是把简单问题复杂化。他说：合资企业搞自主会带来一系列问题。第一个就是品牌属性问题，合资企业股份双方各占一半，合资自主的品牌到底算谁的？还有制造、零部件采购等一系列问题。

　　“你们千万不要说我们不务正业，完全不是，我们一定是用宝马线赚的钱来保证中华和金杯。”祁玉民强调华晨的“两翼战略”。按照祁玉民的构想，未来华晨宝马和专用车的利润都将反哺中华及金杯，在祁玉民的口中，此举即为“两翼赚钱，力保主线”的发展思路。

　　祁玉民当前最大的砝码是华晨宝马。在华晨宝马和专用车业务收益的护航下，华晨将大部分力量投入到中华车与金杯商用车板块，希望在自主品牌发展的漫漫长路上找到光明。

　　回归“高级车”

　　2012年4月23日，北京国际车展上，一款名为“大中华”的C级车亮相于华晨集团展台最显眼的位置。虽然只是概念车，但这意味着中华品牌开始重新关注高级车。

　　2006年3月18日，祁玉民接手华晨，两个月后，中华骏捷上市，中华轿车开始放弃原有的高级车定位，价格下探到10万元以下。接着，在祁玉民手下，中华骏捷、尊驰、酷宝等多个产品被打造出来，多线作战，2011年中华轿车销量达到12.87万辆。

　　2012年北京国际车展上，华晨推出全球首发的七款车型，包括中华H230和中华V5的1.5T版。中华H230属于最新经济型小型车，价位在8万元上下，属中华“H”系列第二款车；中华V5是华晨首款SUV，价位在16万元上下。传统A级车市场和中级车市场依然是华晨的主攻市场。

　　2009年中华车业务被纳入华晨集团旗下后，中华车再不用公示自己的销量和利润，但外界很清楚其亏损状态。

　　去年新上市的中华V5和中华H530表现不错。据称，2012年第一季度中华车总销量中，这两款车就贡献了一半。

　　华晨利用起“宝马”这个亲家资源不遗余力。已在沈阳中华工厂担任总经理多年的德国人阿茨勒就来自宝马；近日，曾在宝马工厂工作37年的品质管理大师鲍曼，也在退休后第一时间即被祁玉民“请”到了华晨，正负责中华轿车的品质管控。

　　从中华V5来看，华晨也在自主研发上做出了突破。祁玉民告诉记者：“第一，发动机是我们自己的，而且马上华晨就要推出两款1.5T车型；第二，底盘是我们自己的。”

　　这令祁玉民相当自信。他说，中华车今年一定会扭亏为盈。他们已为中华车做了一个2000万元的盈利计划。

　　“宝马”养“中华”

　　祁玉民还有底牌。华晨宝马是一块绝佳的资产，几年前，这一点并没有完整地呈现。

　　2006年祁玉民接手时华晨有三个上市公司：港股上市公司华晨中国，A股上市公司金杯汽车和申华控股。

　　中华轿车归属于华晨中国。2008年，中华轿车亏损7.295亿元，已成为拖累华晨中国的一个包袱。2009年，祁玉民将中华车业务从华晨中国剥离，转卖给华晨集团公司。这样，就不会影响到三家上市公司的股价以及融资，形成“各板块互不干扰、合资和盈利板块反哺自主品牌乘用车”的格局。

　　其后，华晨中国保留了华晨宝马和华晨高端专用车业务；金杯汽车主要负责轻客等商用车业务；申华控股则呈现了多元化发展局面，包含汽车、新能源、汽车服务、销售、房地产等业务，成为华晨集团中的游击队。

　　2011年，申华控股为华晨集团赢利9013万元。金杯汽车每年能贡献上亿元的利润。

　　但华晨集团最大的利润来源还是华晨中国。2010年上半年，华晨中国即扭亏为盈，净利润达5.1亿元；2011年全年净利润达18.91亿元。华晨中国90%以上的利润来源于华晨宝马，2012年，华晨宝马依然保持30%以上的高增长。随着国际豪车品牌在中国市场的高速增长，华晨宝马被华晨集团持续看好。

　　2011年，华晨宝马的销量是9.5万辆。为增加产能，几年前华晨宝马就开始进行工厂的一期扩产和二期建设。将为宝马新增产能配套汽车内饰的金杯江森工厂也在筹建中，未来将提高宝马零配件的国产化率，为华晨带来更多的利润。

　　华晨“病躯”

　　3年累计亏损28亿元、外欠经销商10亿元、工厂生产几乎处于停滞状态，是5年前祁玉民冒着雨雪从大连匆匆赶到沈阳所见到的一幕。

　　2005年底的华晨汽车，这一曾在1998年靠金杯年利润达到过17亿元的业界“楷模”，与上汽、一汽、东风并列被誉为的“中国第四汽”，却尽现疲惫之色。旗下品牌松辽和金杯宛若明日黄花，中华和尊驰轿车一年的销量仅1万多辆。短短四五年时间，从2001年一个市值高达246亿元之巨的华晨帝国到仰融出走，华晨已是重病之躯，此诚危急存亡之秋。

　　2006年1月，在辽宁省政府的安排下，时任大连市副市长的祁玉民“空降”华晨担任董事长。从他发给家人的信息中，袒露了他当时的心情：“我在风雪交加蒙蒙大雾中，怀着一种难以名状的复杂心情，到一个陌生的城市、陌生的单位，去从事陌生的工作。”今年51岁的陕西汉子祁玉民，在来到华晨之前，做了18个月的大连市副市长。但一纸调令将这位不了解汽车，也不了解华晨集团，更不熟悉沈阳的祁玉民空降到了沈阳。

　　“华晨这样的企业在全世界都少见，产权关系太复杂，人事关系太复杂，业务关系太复杂。”祁玉民受访时回忆。企业家出身的祁玉民一语道破华晨症结是经营不善、管理混乱、人心涣散。回顾当时“病入膏肓”的华晨汽车时，祁玉民很坦白：“华晨集团为什么亏损这么多，就是以前建生产线、开发产品时花了太多钱，比一般的民族品牌多得多，还要再加上历史上的亏损。因此，华晨集团的当务之急，是盘活存量资产。定价低但能有一点盈利，就有希望通过薄利多销的方式，来降低成本。”

　　“企业和政府的工作有很多不同，但有很多管理理念是相通的”，祁玉民喜欢把复杂的事情简单化。优势与不足确定后，他一上任便采取了务实的销售策略——尊驰降价、骏捷低价上市，同时辅以一系列卓有成效的大刀阔斧内外改革，上任仅10个月，这个被称为“汽车门外汉”的管理者，他带领华晨创造了整车销售74%的高增幅，使中华轿车月产量由500辆升至8000辆，一线工人工资收入增长26.3%，拉动省内200余家配套商近10万余人就业。第二年，中华品牌汽车实现销售106724辆，华晨逐现转机。祁玉民的这一决策赢了，特别是华晨骏捷的成功推出，让多年受困的华晨翻了身，2008年终于出现了盈利。

　　而在继续坚持华晨公司以前提出的“品质先，方敢天下先”理念的同时，祁玉民又全力推出以品质为核心的“三品”工程即“品质、品种、品牌”，旨在把产品做成精品，打响自主品牌战。尤其“十一五”开局以来，祁玉民提出了坚持“同步技术、同步开发、同步进入”（即不断掌握与世界同步技术；整车、发动机与核心零部件的同步开发；国内外高低端两个市场同步进入）的“三同步”战略，自主研发完成了中华骏捷、中华酷宝、骏捷FRV、新尊驰、08款海狮、09款阁瑞斯以及1.8T涡轮增压发动机等16项重大研发项目。

　　随着2006年风雪交加的冬夜赴任，祁玉民便开始了“刀尖上的舞蹈”，之后华晨的业绩又使祁玉民仍不得解脱。从2008年开始，华晨的销量由高峰缓缓而下，随着经济危机的蔓延，中华汽车终于不可避免地受到了冲击，销量再次滑坡。这次持续一年之久的下滑也造成了华晨的二度危机。根据中国乘用车联席会统计数据显示，2009年上半年，曾为华晨脱困立下汗马功劳的骏捷，销量同比降低了50%，而尊驰销量则下降近60%。

　　华晨旗下的中华轿车、华晨宝马、金杯汽车一直是其发展的三驾马车。但近年来，华晨只能依靠华晨宝马与金杯汽车养家，其自主品牌中华轿车却成了最笨拙的一个。

　　2010年3月19日，华晨中国汽车控股有限公司发布公告称：“本集团预期，相对于截至2008年12月31日止年度所录得盈利，截至2009年12月31日止年度将录得重大亏损。本公司股东及潜在投资者于买卖本公司股份时务请谨慎行事。”而亏损的主要原因指向了华晨旗下的自主品牌中华牌轿车。“由于中华牌轿车的销量因产品结构调整而尚未达至收支平衡水平，本公司因而自中华牌轿车业务产生经营亏损。”盈利警告中称。

　　这次的危机显然给祁玉民带来了一定的震撼，也让他开始思考华晨问题的症结所在，未来要怎么走才能走出历史的怪圈。而亏损源自中华牌轿车，这也是祁玉民将中华牌轿车业务从华晨中国剥离的最大考虑。这一年，他取代王世平、何国华成为申华控股、金杯汽车两个上市公司董事长，同时将在华晨工作了半辈子的华晨金杯总裁刘志刚请出。华晨金杯分立出华晨汽车销售公司、华晨汽车国际销售公司、华晨汽车研究院，与从华晨中国剥离出来的中华汽车事业部并列为五大平行公司，统一由华晨汽车集团管理，形成了祁玉民一人担纲华晨所有六大重要职务的管理局面。

　　指责声纷至沓来。于他在履新时，意气风发地宣称“不能用中国奶粉来养外国孩子”豪气相比；祁玉民甚至一度被称“弃中华、傍宝马、忙圈钱”。并有人犀利指出，华晨正在放弃自主品牌战略——中华轿车业务被卖掉后，华晨中国的整车业务只剩下华晨宝马和华晨金杯两部分。

　　面对舆论的风口浪尖，祁玉民解释，华晨并不是弃中华、傍宝马，“融资的目的是发展产业，产业的重心是自主品牌，不是合资。”祁玉民认为，成功的企业发展不仅仅依靠企业自身利润的积累，还要在某种程度上运用资本运营。为此，他一直坚持“汽车产业与资本市场相结合”的独特发展模式，千方百计解决历史遗留问题，提高上市公司运营质量，增强上市公司融资能力。他表示已为中华制定了一个三年规划，打出组合拳，“将亏损的中华业务售给华晨，是为了减轻华晨中国、金杯汽车等上市公司负担。随着集团全盘接手自主品牌，且按照未来三年中华轿车发展规划看，中华业务将减少约15亿元非正常成本，平均每辆车成本将降低