一汽大众百万辆营销大起底

曾经，一汽-大众大众品牌用了12年实现第一个100万辆，而今年，他们仅用了11个月便跨过了这道门槛，创造了一年内、单一品牌销量超过百万辆的业绩。这份成绩单是在怎样的背景下取得？这份成绩单对于百万辆营销体系意味着什么？笔者希望能够探寻一汽-大众营销体系背后的秘密，从中试图寻找有益的启示。

一汽-大众销售有限责任公司总经理胡咏

专访一汽大众销售公司总经理胡咏

刚从广州车展回来，邮箱里便收到了一篇来自一汽-大众的消息：《一汽-大众大众品牌销量突破百万辆》，这个消息对于笔者来说并不吃惊。12月初，一汽-大众销售公司总经理胡咏接受了笔者的采访，在让其预测一下一汽-大众今年的销量时，胡咏微笑着说：“今年年初我们就设定了150万辆的挑战目标，经过一年来公司上下的共同努力，截止到11月底，一汽-大众仅大众品牌就已经突破百万辆，公司整体终端销量累计超过138万辆。按照这种形势看，全年终端销售突破150万辆将毫无悬念！”

中国车市就像那黑白分明却繁复难懂的围棋：市场的广阔决定了其复杂性、市场的巨大潜力注定了其竞争激烈、而没有了“象田马日”的规则制约更令其永远看似无章可循……

这盘棋走过“2001中国家轿元年”、进入“2003中国轿车市场井喷”，到2008年已是行至中盘——格局初定，虽空尚余，但未来仍变数多端。仅就合资阵营而言，上海大众早在九十年代便自豪地宣称：“拥有桑塔纳走遍天下都不怕”，先机已占；上海通用则靠“十万元家轿”的定位在中国家轿起步的那个时点，走对了一步好棋；而后起之秀东风日产、北京现代亦开始举旗征伐……

狼烟四起之处，此刻的一汽-大众虽凭借奥迪早早抢得了公务车市场的绝对优势，但奔驰、宝马挟品牌、技术之优势来势凶猛，实力不可小觑；一汽-大众体系内的大众品牌，在A级车仅靠捷达、宝来、速腾三杆枪打天下，B级车迈腾初试锋芒，此刻别说无法与B级车市场老将帕萨特直面抗衡，就算与雅阁、凯美瑞相比也难称敌手。

从市场看，一汽-大众原来的优势区域——东北市场正在被逐步蚕食；北京现代以地主之优威胁着雄踞这一市场的一汽-大众；随着广东日系合资企业的崛起，一汽-大众在华南仅有的广州市场也开始锐气大减……

可就在这一年，在爬坡40万辆销售目标的同时，一汽-大众的高层却已经为未来绘制了百万辆体系能力的蓝图。

如何破局？是摆在时任一汽-大众销售公司总经理胡咏面前的一道难题，他只能赢——带领团队为一汽-大众实现百万辆体系能力铺就一条直通市场的坦途。

站在不足年销量不足40万辆平台上挑战百万辆级的销售目标，就像严重超载、一路狂奔在高速公路上的卡车。体系升级，而影响这一目标的实现因素又是纷杂的：市场、竞争对手、产品……从哪里入手？

提升体系能力从去旧浮新开始

2009年，一汽-大众经销商大会，现场掌声阵阵，在这次会议上，一汽-大众提出了“一汽-大众销售公司体系能力提升、经销商合作发展”两大计划。

自一汽-大众销售公司成立，渠道不断拓张，十几年过去，新建展厅现代恢宏，而很多早期建设的4S店已经是展厅陈旧、设备老化。一汽-大众在此次经销商大会上提出的“经销商合作发展计划”的第一板斧便是“展厅升级”。从这一年开始，一汽-大众加快了老展厅、老车间升级的步伐。他们对老展厅、老车间升级的重点不是单纯地硬件投入，而是对展厅空间、工位进行优化，升级之后的一汽-大众4S店，无论是展厅还是车间工位，空间利用率都提高了超过40%！经销商展厅形象和服务能力得到大提升。

转变总部职能，变管理为服务

熟悉一汽-大众的人都知道，近年来一汽-大众对经销商的培训已经渗透到各个级别，各个地区。在2013年广州车展期间，一汽-大众销售公司培训部经理曾向笔者介绍说：“我们非常重视对经销商的培训。至今年年底，一汽-大众在全国有六个全功能的培训中心投入使用，分别在长春、北京、青岛、上海、成都、广州。在培训中心有模拟展厅、模拟车间、电话教学、技术培训、试车跑道等等。我们可以用更贴近经销商实际工作需要的环境、方法和课件，来培训经销商，提高能力。今年给经销商提供的培训超过8万人次。在未来几年，预计到2015年的时候，这六个培训中心进行成熟运转，将能够为大众品牌、为我们整个体系提供超过30万人次的培训。”

围棋之道始于虚空，执棋中盘，精妙的算计更在于如何发现自己以及对手的虚空。一汽-大众营销团队对自身体系的思考便是从“识别能力以及培养核心竞争力的能力”开始，他们追求能够在不同的管理阶段对营销体系进行识别，并且在识别的基础上培养团队最应该具备的能力，这个“团队”的成员包括一汽-大众店头每一位销售员、车间每一位维修工。而一汽-大众总部的任务便是从管理型转变为服务型，为销售区域、为渠道、最终为经销商服务。

提升体系能力，由“管”到“教”、到“服务、支持”，一汽-大众销售公司靠整个团队、合作伙伴共同努力的方式，来提升销售团队的整体素质。胡咏是这样看待对培训的投入的：“在不同的管理槛上，面临的挑战和要求是不一样的，解决方式也是不一样的。卖30到50万辆的时候，能力可以相对弱一些，手段可以简单一些。卖到100到150万辆，管理的标准、要求、手段、流程可能就要更高的要求。未来我们还可能要驾驭200万辆、300万辆的营销规模，在那个节点上对整体能力的要求又会是另一个更高的层面。从这个角度来说，加大各个层面的培训力度是提升整体能力的必然选择之一。”

布局精当，渠道建设走向市场深度

注重对微观市场的把握，建立起差异化的网络标准，让渠道建设的重心向空白地区纵深发展，向二级市场、三级市场的深度下沉，是目前一汽-大众渠道建设的核心方向。由于中国的市场广阔，且经济发展极不均衡，一汽-大众摒弃了简单的追求网络覆盖度有多高、网络数量有多大的覆盖方式，而是采用实现科学、合理的网络覆盖。笔者调查发现一汽-大众网络呈梯级状分几种形式：一种是旗舰店，主要覆盖重要的中心城市，北、上、广、深；第二种是以Ⅰ型店和Ⅱ型店为主，主要覆盖B类城市或者通常讲的二线城市；而在更小的三四线城市，一汽-大众则建立了最低端的网络模式，即mini4S店。mini4S店有完整的展厅和服务功能，只是体量小，在这里同样可以为用户提供完整的品牌体验。胡咏在总结这种网络布局模式时对笔者说：“这种覆盖方式有几个好处，首先能够保证覆盖质量非常高，其次它在保证营销质量的同时，能够最大限度降低网络的运营成本。如果经销商网络运营成本很高或者不合理，经销商不赚钱，不能生存，那就谈不上让用户满意。”

精妙的布局带来“冲”的机会

2011年初，一汽-大众宣布“取缔非授权二级网络”的决定，一时间业界哗然。其实，自2008年下半年开始中国汽车市场增速已经放缓，特别是受世界金融危机的影响，人们的消费信心遭受打击，这就导致了一些汽车企业销量的大幅下滑。在这种情况下，二级网络是企业正规销售渠道的一个有力的补充，能够有效保持企业在市场上的拓展。而一汽-大众当时无论是渠道布局还是4S店数量，距离其长远目标都还有很大的差距，此种情势下抽掉稀释的水分，人们不禁要问：一汽-大众这是在跟市场掰手腕还是在跟自己较劲？都不是，这是一汽-大众坚持网络发展共赢的理念，确保符合厂家、经销商长远发展利益的网络健康发展。如此一来，正规授权经销商利益有了保证，同时用mini4S店替代了非授权二级网点，也能够更好地占据游移的市场份额。

事实证明，一汽-大众这招堪称妙棋。围棋中有一个词叫“冲”，即用紧靠着自己棋盘上的原有棋子，向对方的“关”形中间的空交叉点行棋，运用自己之强阻击对方，将对方棋分成两块，有利地寻找机会消灭对方。一汽-大众“取缔非授权二级网络”这一“冲”，确实起到了用精干小分队在弱势领域撕开口子的奇效！

围棋最后的输赢是比谁占的空多，吃子只是辅助，而高手则很少专门去围一个空，常常是借攻击顺势而成空。

中盘对决，对手互相纠缠，你中有我，我中有你，变幻莫测，波诡云谲，致胜秘诀何在？“最大限度地发挥棋子效率。”这个原则被很多棋手奉若圣经。而一汽-大众的这个围空怎么做？他们给出的答案是：提高效能、做高质量的销售！

缩短车辆的在途、库存的时间，提高储运效能

在一汽-大众销售团队看来，生产线下来的每一辆车便是他们手中的一颗棋子，能够将产品第一时间送到需要的市场，就意味着提高企业成本的效能。而做到这一点的第一个关键环节便是物流的优化。当一汽-大众产销四十万辆规模的时候，包括厂家准备、装车、在途运输，最后达经销商店头，大概需要16天的时间。如今一汽-大众是150万辆的规模，市场的纵深度发展了，却做到了把时间压缩到9天左右，运力从过去的每个月平均运4万台，提升到每个月要运送13—15万台。

把“库存”作为牛鼻子，拉动渠道效能的提升

车到了店头，一汽-大众开始了对经销商库存的精细化管理，不仅能够保持合理的库存，而且根据经销商的销售能力做到每一家经销商库存都很均衡。几年来，一汽-大众通过政策导向和激励机制，将经销商的库存均衡度提升至超过70%。综合这些做法，一汽-大众实现了全力挖掘库存潜力，保持多年来行业领先的资源利用效率。

统计数据表明：2009、2010、2011年，一汽-大众大众品牌库存深度连续三年远低于竞争对手，处在行业最低的水平。最新数据显示：当前汽车行业库存深度平均值是1.8，而一汽-大众做到了1.2。

笔者了解到，连续几年，一汽-大众销售团队一直在挑战库存的极限，他们创造了行业最低库存的奇迹。胡咏告诉笔者：“我们努力尽最大限度地创造销售空间，一旦产能得到改善，使我们的库存能够补充到相对充足的时候，我们就有能力冲击更高的销售目标，就有能力夺得行业销售的冠军！”

追求均衡销售，着力打赢以少胜多之战

当很多企业在鼓励销售大户的时候，一汽-大众却实施了“均衡销售”的策略。帮助经销商提升销售能力并不是鼓励经销商做销售大户，曾经一汽-大众最牛的经销商一个单店一年最多可以卖8千台到1万台车。但近年来对于一些销售大户，他们采取了限制其销量的策略，引导他们把目光集中到为客户提升服务满意度上来。而对于那些销售业绩差的经销商，一汽-大众除了帮助他们提高销售能力，还在融资、寻找优质投资人等方面做功课，帮助他们达到销售目标。在一汽-大众看来，单店销售能力强不能代表渠道销售能力强，不能只依靠少数的几家经销商来支撑整体局面。如果一个店卖太多的车，就会在流程上打折扣，就会在营销质量上打折扣，就会在服务能力上造成用户的不满意。经销商的销售能力要相对均衡。现在一汽-大众的单店销量平均是1400多台，未来我们必须低于1300台—1400台。

胡咏告诉笔者：“从2009年我们开始转变这种观念，杜绝一家店卖那么多车。今年我们网内最高单店销量不过3千到4千台，还是在非常好的地段的老经销商。Mini 4S店因为比较小，每年300台—500台就能生存。未来我们还要进一步调整，使我们单店销量更加均衡。渠道是我们团队的一部分，大家平均水平高，团队才是真正水平高，有一两个人水平很高，其他一两个人拖后腿，那绝对不是一个好的团队！”

分析一汽-大众当前的销售渠道，我们不难发现：一汽-大众拥有的经销商数量在销量前三甲企业中并不占优势，笔者看到这样一张统计表：其纵向表示的是网络数量，横向显示的则是销售数量。笔者看到，在同等网络数量上，比如大家都是500家店的时候，一汽-大众的总销量高于所有的竞争对手，而在同等销量下，一汽-大众的网络数量又最少的。

笔者看到另一张统计表格，红色是一汽-大众几年来累计生产的曲线，绿色是累计销售的曲线，笔者可以看到这两条曲每年都在逐步地靠拢，胡咏告诉笔者：现在我们基本能够做到生产和销售曲线尽量地重叠。那是因为我们会根据不同的市场，提升经销商的订单负荷和我们资源供应的匹配度。这意味着我们能用最快的速度，把资源分配在需要的经销商那里。一汽-大众的订单匹配率一直在提高，现在基本上保持在95%—98%的水平。同时我们经销商合同完成率非常高，每年经销商完成合同的比例约为90%，现在超过95%，这说明一汽-大众的批发和生产的均衡度做到非常好，只要产品下线，我们就会以最快速度运到经销商那里去，使我们企业的库存降到最低。”

如何以少胜多？从来都是兵家之忧，一汽-大众百万辆销量的背后不是简单的数据堆积，更是其追求质量要优于竞争对手诉求的体现。

高质销售把控节奏均衡

除了提升经销商的能力，做到销售能力均衡，一汽-大众营销体系要抓好的另一个重点便是“注重销售节奏的均衡”。在网的老经销商都知道，每年一季度，一汽-大众的车特别紧张，那是因为一汽-大众要利用春节时间进行设备检修，生产难以达到市场的需求量。而到了下年市场上一汽-大众的一些车又不那么紧俏了，这是又源于一汽-大众开足马力生产，最大限度地放大产能，这个时候一汽-大众销售团队又面临可能出现经销商库存增加的压力。

如何消化资源瓶颈带来的负面压力？如何平衡好库存增加的市场压力？对一汽-大众销售团队来说是一枚硬币的两面，都是难题。一汽-大众销售团队的策略就是充分发挥每一颗棋子的效能：提高营销效率，让产能利用率最大化，使资源的配置效率最优化，最大限度的降低库存。

他们采用创新的营销方法和创新的促销组合，以实现更高的销售目标。包括：提升市场份额，提高销售绩效和品牌形象，更重要的是提升客户满意度。资源紧张的时候，客户等待，满意度会下降，品类、品种不齐全，满意度也会下降，因此把控好资源的管理和配置成为营销非常核心的能力，营销真是个技术活儿。但是，一汽-大众通过上述手段，打造出领先于行业的终端销售渠道，一汽-大众的产品覆盖面仅50%，而竞争对手差不多覆盖到80%-90%，在这样的情况下跑赢车市之战，实现了销量领先，就好比参加奥运会，他们只报名参加了几个有限的项目，却要拿到别人全面出击时才能取得的冠军数量。

“‘高质量的销售’显然是所有企业、品牌共同追求的，但是一汽-大众提出‘高质量的销售’，是我们面临的问题倒逼出来的。”胡咏笑着对笔者说。

1963年，美国气象学家爱德华·诺顿·罗伦兹用诗一样的语言来描述看似不相干的小事将引来巨变时说：“一个蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。”这就是著名的蝴蝶效应。

转变销售公司职能，优化资源配置，包括提高经销商销售能力在内，上述一系列变革严格意义上说都是在苦练内功。所有这一切都是为了给消费者一个完美的购车、用车体验，而消费者的需求是多样的，面临的选择更是缤纷的，如何让消费者对一汽-大众喜爱，并且最终将选票投向一汽-大众？这恐怕正是一汽-大众营销团队的“蝴蝶之虑”。

体验营销，做强终端，变“慢热”为“快热”

中国车市曾经称一汽-大众的车为“慢热车”。虽然一汽-大众旗下产品的品质早已被消费者认可，但是其“内向”的外型，朴实的市场推广，使市场接纳他们每生产出来的产品都需要一个漫长的时间。然而，今年3月刚刚上市的全新捷达却将“慢热车”的标签换成了“速热车”，创下八个月内六次问鼎A级入门市场排名第一的销售传奇，续写捷达品牌二十年的辉煌。

在中国很多城市的街头，人们经常能够看到由豪华的迈腾轿车，或者时尚的CC轿车为头车，后面跟着一水的十几辆精心打扮的捷达婚礼车队行驶在道路上。这个婚礼车队是一汽-大众经销商免费为当地年轻用户提供的婚礼用车。而“捷达婚礼车队”便是一汽-大众体验营销的一部分。捷达，曾经是成功人士的象征，后来又大举进入出租车市场，而全新捷达的定位是家轿。如何让捷达轿车的定位成功转型？一汽-大众采用的不是重复的说教，大量宣传的铺陈，而是用“捷达婚礼车队”这样创新的营销方式给年轻家庭的幸福时刻添彩，在他们人生重要的节点，让他们和亲人共同体验捷达轿车给家庭生活带来的快乐。

润物无声，渗透市场，变“坐贾”为“行商”

传统意义上的汽车营销，所谓的4S店就是以坐店式营销为主。但是，当一汽-大众的经销商发现库存要增加的时候，他们就会走出展厅，到社区去、到学校去、到人群多的地方去，更好地贴近用户，增强用户对品牌的体验和认知，最终直接促成了成交，从而实现了向市场要增量。一汽-大众一位区域销售经理告诉笔者：“我们采取贴近市场、抓住消费需求的营销模式销售。几年下来，推广活动的形式越来越多样化，内容越来越丰富，方法越来越成熟，用户的反馈越来越好，参与越来越积极，从而使一汽-大众很多产品在细分市场增量达到了80%—90%。”

在一汽-大众经销商合作发展计划中，有一项便是支持经销商市场活动，加强用户体验式营销，注重经销商与消费者的沟通与互动。今年一汽-大众在支持经销商做好终端市场推广活动方面投入了2.5亿元。“我们鼓励经销商用润物无声的、百姓喜闻乐见的方式介绍我们的产品，用通过贴近用户的活动，让消费者体验我们高品质的产品。经销商们在一线开动脑筋，尝试了很多市场推广的新思路、新方法。正是通过将营销创新的思维模式导入给经销商，用激励的机制鼓励经销商根据消费者的需求进行创新营销，从而让我们的产品不再‘慢热’，实现了把捷达打造成为全国第一家庭用车的目标。”该位区域经理对笔者介绍说。

回顾一汽-大众百万辆之路，大众品牌实现第一个100万辆整整用了12年，第二个100万辆用了38个月，第三个100万辆用了25个月，第四个100万辆用了17个月，不到一年半的时间，而第五个100万辆用了一年多一点，今年，一汽-大众用了11个月便跨过了百万辆的门槛，创造了在一年内单一品牌销量超过百万辆的业绩。

对于如何达成这一成绩，胡咏告诉笔者：“营销是有方法的，但没有捷径，只有持续地、扎扎实实地做，把营销的各个环节做好，包括资源利用，合理的营销手段，对经销商的组织等等。通过实实在在的方法，持续多年、一本经念到底地努力，结果就不会有错。

胡咏同时表示，渠道确实是一个非常重要的能力，渠道决定市场地位，渠道承载品牌形象，渠道的质量将最终决定营销的结果。营销也好，其他的管理也好，实际上是有规律可寻的，那就是对客户真心、对员工关心、对营销策划细心最后还得有恒心，这个规律也不复杂，很多人都知道。

无论是对市场的感知，还是渠道的布局、经销商的管理，以及对销售节奏的把控……一汽-大众用“高质量销售”的理念打造了一个领先于行业的、百万辆级的营销体系。巴洛克建筑是繁复的，而追根溯源，其核心就是把握运动与变化的那个支点。删繁就简，突显核心问题，再把最关键的那个点做深、做细。这便是笔者对一汽-大众营销团队数年来实践的总结。