张君毅:收购欧洲公司打美国市场 用1+1方式
汽车产业是国民经济的支柱产业，在中国换挡、升级大趋势下扮演着尤为重要的角色。多年来，中国汽车产业发展由企主体几大整集团主导，相对封闭。如今，汽车产业发展至产业大变革前夜，中国汽车产业资本峰会邀请各界专家以及精英探讨中国汽车展业的未来发展。以下为蔚来资本(nio capital)合伙人张君毅发表的观点：
王开定：第一个问题我们想问一下，为什么我们海外并购这几年有这么快的发展，到底是什么之原因？驱动是什么？
张君毅：大家好，我叫张君毅，我来自蔚来汽车、红杉资本等联合创办的产业基金蔚来资本，在我过去十几年经历当中，参与过很多中国企业走出去，包括海外并购的案例，今天非常高兴能够跟大家在这个领域当中进行交流。
基于主持人提出的问题，其实中国企业在不断的成熟，包括我们中国大的企业，他们也在逐渐的国际化，给了很多海外被收购的企业，以及中介很多信息。像我们之前在欧洲做的很多订单，开始的时候其实欧洲有很大的，特别是德国，说中国人过来来收购企业了，是不是来拿钱来了？是不是把技术消化了以后就把我欧洲工厂关掉了？但是最近这几年，包括在欧洲特别是在德国的主流声音就不一样了，他会把中国的投资人看作同样是比较专业的投资人，因为这也跟中国很多大的品牌进入到欧洲市场有关系，像包括联想、华为，现在我看到一些，咱们今天很多是在汽车产业投资的，大家都知道很有名的凝不间公司法莱澳他们这些企业的高管在中国甚至都用上华为手机，他们对中国的品牌已经开始有很高的认知度。
另外一点，在中国很多海外并购的一些企业，他是一些国企，中国的很多企业他有一个资产比，不认为国际化管理能力超越现代的管理层。所以在很多时候他是扮演一个产业投资人，但是更像财务投资人的角色，更多去信任一些现有的管理团队，这也是一个很重要的内容。
另外中国市场也是很多中小型的国外企业很关注的市场，当他们的规模有限的时候，他们独立发展中国市场是很难的，如果有一个资本帮助他们进入中国市场，这也是他们考虑的一点。
王开定：中国海外并购发展比较好，从监管上也非常成功，成功有很多原因，有人认为中国买方价格高，有中国议价存在。但是反过来讲，我们并购大部分是在欧洲和美国，欧美人为什么愿意把他们的企业卖给中国企业？那又是为什么？这是促进交易成功很重要的原因是卖方，标的公司管理层支持这个交易，这是成功的很重要的原因，那我不太明白，这是为什么？
张君毅：有一个例子，其实出售公司的理由无非是几个，他现有的持有者对这个公司，我有一个经历在2008年金融危机之后，有很多欧洲小公司，拿过来找中国企业投资。当时因为金融危机给大家压力都很大，4万亿都还没落地，很多中国企业没有出手，结果这些公司都到了私募公司手上，而私募公司是有周期的，现在正好到了普遍退出的周期，他去寻找一些战略投资人、产业投资人去接盘，中国企业是一个很可能接触到的。
另外也不可否认，很多欧洲公司他们是一些家族企业，几代人过去以后原始创始人退休了，而后代不愿意接手家族业务，而家族业务又不肯放弃，所以这一块也是一个情况。这样一种环境下面，有很多可以介入的机会。而中国的投资人的介入，大家开始的时候，刚才我说了，大家有一个偏见，说中国要关工厂搬技术这样的水平，但是实际上随着市场越来越成熟，在很多约定条件下，我们中国走出去的企业，是要保证当地的就业，保证原有员工的职业，包括他的持续投资，这是很重要的一点，很多都已经成为投资的先决条件，所以在这方面没有冲突。另外一点，实际上会有存在很多是这样的现象，我们中国的企业去收购了一家欧洲的公司，而利用欧洲公司和欧洲的技术，去攻打一个欧洲公司并不熟悉的美国的市场，这样的例子也越来越多。以这样的一个由中国出资源，由欧洲出技术这种方式越来越多，这也是最近海外并购很大的特点，我们看到很多企业实际上采用是1+1再叠加一个方式来做这样的操作。
王开定：我们国家并购现在非常好，但是我看媒体也好，企业也好，还是有很多顾虑的，能不能分享一下，我们在海外并购中有什么经验或者教训？
张君毅：中国企业去收购海外比较经常见到的情况，因为大家都知道，咱们做并购也好，我们更多会希望考虑，我们是同业的，或者是说我要进行水平上的并购，基本上在同一个行业里面我会并购我行业里面的领先企业，或者是有规模的企业。但这里就会存在一个问题，如果你去并购一家海外公司，而你又是在这个行业里面的参与者。被收购公司就有很大的担忧，我在什么条件下，让你了解我的公司的各项的具体的信息，包括财务信息、技术信息，甚至作为供应商来说你的库存等等。因为他考虑到完成交易有困难，有可能会中止，我看到很多公司是这样的，即便这两家公司在中国已经合资了，但是到了海外市场，如果中方去把海外公司进行并购的时候，其实外方拿出来的资料，也是非常有限的。因为他考虑到存在这样一个交易的成本和潜在的风险问题。
这些在过去一年当中经历了好几次，但是我们国内的很多是国有企业，他的审批制度是事前审批，要出一个非绑定性的东西，也要经过很长时间内部的流转，要获得足够多的信息。我曾经经历过一次，这家公司还是不错的公司，行业里也比较知名。就是因为前期他信息提供不足，导致中国管理层否定了这样一个交易。之后实际上我看到另外一家国际化的大公司，以比我们去年价格翻2倍到3倍的价格，把这家公司收购掉了。这种我们在中间的服务商来说，我们安全到会比较可信这样一笔交易其实挺多的，我相信各位也都有经验。
王开定：海外并购中我们见到很多客户遇到很多问题，比如一个是语言问题，一个是文化上，不知道各位在这方面有什么高见？
张君毅：实际上在语言上的问题，看不同的公司，有一些公司内部的管理人员，特别是中青年管理人员的语言储备，也是比较不错的，能够有这样的交流。最大难度是文化上的融合，和管理机制的融合。因为你如果去海外并购一家公司，对方公司希望你派过去的管理人员，是要能够给我这个公司带来价值的。也就是说，如果我需要跟你发生一些协同效应，你需要能拍板。而实际上我们很多国有企业，能够真正有决策权的高管，他的语言能力，或者他是否能够长期在国外进行穿梭性的往来？交流？机会是非常少的。所以往往我们会派过去一些中层的，或者初级的干部在里面。这里就存在一个问题，这些人他们如何参与到被收购公司的日常管理工作，参与到大家董事会、监事会的工作，是不是能够让他们列席到关键性会议。我们都知道国外很多公司，他们平均管理层年龄，要比我们过类大十岁、二十岁，这种情况下他们对资历的认可就有一个很大的障碍。
另外一点，中国企业特别是国有企业，我们一旦做成收购以后，很多利益相关方都会非常关注，直接领导、相关政府机构等等很多部门都会去拜访、研究、学习，这里就涉及到很多迎来送往的工作。而海外很多公司你来拜访，我们只要知道这个时间你过来，我们来给你开会就可以了。而实际上在中国的传统文化当中，我们是需要做完迎来送往一系列的工作，往往这一系列的工作会出现很多冲突。还有一些我参与到的工作，在企业架构上也会存在问题。在一些小的公司，在海外他的机构当中是有董事会的，但是董事会里面没有董事长，所有人都是董事，我曾经就看到过一个中国企业，就是因为对方被收购公司，不愿意设立董事长这个席位，然后闹得双方非常不愉快。这里面就有很多软性文化的问题。
最后解决方案是什么？大部分企业经过2—3年的磨合，他们开始进行转型，我们国内找不到合适的国际管理人才进行管理，而目标公司人才肯定又多任期，我不能用他。共同由双方机构共同选择市场上的职业经理人，对于目标公司进行相对应的管理。当然这里面就是抽签的行为，有的时候找这个职业经理人，能够帮助到这个企业能够管理，但有的时候两方文化都不适应，反而比过去更糟，这是很多企业里面遇到的一个很重要的问题。
另外一个投后的经验，协同效应的问题，我们中国企业在收购海外公司的时候，很大的一个前提我会提这两家公司合并以后有很高的协同效应，无论市场扩张、技术升级等等情况，但是实际上市场扩张、技术升级要在一定条件中实现，最大条件是被收购公司，他的资源是可以溢出的。但是往往这些公司，我们很多是从私募基金上收购的，私募基金是财务意义最大化，他已经把这个企业未来5年到10年的成长全透支了，这种时候反而要追加资源的时候，这样的协同效应就不能在未来短期2—3年里实现。遇到了一些这样的情况，造成了一些企业只能用一个词语形容“饮鸩解渴”的方式滚动经营，再进行第二次收购。总体来说中国企业经历几次摸爬滚打过程，慢慢总结出来我们自己的方法或者方式，成功的概率看起来现在比过去高。
王开定：大家做过很多海外并购，能不能跟大家分享一下你最难忘的一次并购。
张君毅：我说两个事情，我觉得特别对我印象深刻，第一个事情刚才我也提到过。我们曾经在2007、2008年的时候，那段时间欧洲金融危机，实际上比中国发生得更早一点，那个时候很多欧洲公司出来有出售的机会。实际上当时中国投资人已经被欧洲的出售方关注到了，我们当时做了一件事，我们带了大概20、30家公司拿到中国国内来，找了很多企业。其实很多企业都非常感兴趣，但是一直不敢出手。当时环境是什么？中国担心我们什么时候我们的金融危机开始？因为那个时候4万亿还没有落地，大家有这个担心。所以很多企业被私募基金吃下去了。
特别有意思的是，这家公司被私募基金吃下去了，第二个月，就开始我们4万亿出来了，那些企业突然之间觉得我安全了，然后说我要收购那家被私募基金吃下来的公司。其实理论上，如果私募基金开放的话，还是有机会，但那个私募基金说，我还有一些整合的想法，要不等我整合了一些其他公司以后你再参与到下一轮。就是这前后相差这几个月，导致最后的收购价格比过去增加了几倍，这一个时机，对收购并购是很重要的事情。
第二个情况是，对于一个企业去收购一些公司的话，你自己知道自己该往哪儿去。很多中国企业家看到别人都在收购，他我也收购，定一个标的说我要收购最新的技术、最好的方式，但是这些技术、这些方式是否适合你？是否能够跟你的战略所匹配？也是很重要的。因为我们会发现，当你在设计收购方案的时候，你认为这个企业非常好的情况下，你会发现有一点瑕疵。而真的你把他收购下来以后，投顾会发现这些瑕疵都会成为你的恶梦。而没有一个很好的前提规划，没有很好的战略预估，你会很痛。
但是如果你规划的好，我也遇到过一个企业，前几年的时候，他把一个外方的合资伙伴收购了，当时收购的目的是我想开拓欧美市场，我想去对冲一些市场，结果当时只是为了扩大市场，获得海外的经营渠道。但恰恰中国那个时候是美国经济复苏，对冲了中国市场萎缩的一个很大的风险。但是这个案例当中，也存在着一个情况，中国开始建立自贸区了，当时大家为了规避风险，我重新打散这些公司，把新的公司落到自贸区，享受很多自贸区的政策。但是因为国内的一些政策环境的变化，使得自贸区的制度没有落地。所以在并购的还有一点，一定要看清楚大环境和整体战略趋势、方向，你不知道哪一个地方会出现任何环节的转折和转变，所以一定要非常谨慎，可能你预期几倍的收益，到那个时候会变得非常薄，所以谨慎是非常重要的。
